Exclusivo: a transformação de Casas Bahia é quase metade, diz CEO

Dois anos atrás, Renato Franklin ficou surpreso com um convite para se tornar CEO do Casas Bahia Group (Bahi3). Foi uma grande honra – e um dos maiores desafios de sua vida profissional.

Uma das marcas mais conhecidas do Brasil, no varejo e fora dela, Casas Bahia estava enfrentando dívidas altas e queimou dinheiro em uma série de operações que escaparam do que a empresa poderia fazer de melhor: “que está vendendo móveis, eletrodomésticos, celular, televisão. Somos líderes, escalamos e sabemos como ganhar dinheiro, especialmente com o crédito e a loja física”, disse Franklin. Entrevista do Infoomoney.

Como outras empresas, Casas Bahia tentou fazer “tudo” no pós-padon Fintechtem um Marketplace Generalista, venda itens típicos de supermercados. Mas com os ventos da macroeconomia soprando por taxas de juros mais altas, a missão de Franklin – que veio de nove anos em Movida (MOVI3), precedida por Ten em Vale (Vale3) – tornou -se o foco na disciplina de alocação, escolhendo onde disparar o retorno efetivo de cada real investido real.

Alguns balanços e uma reestruturação de US $ 4 bilhões em dívidas posteriormente, a empresa encontrou uma respiração no fluxo de caixa – mas ainda precisa obter eficiência operacional e melhorar a estrutura de capital. “Somos quase metade da transformação, que ocorre até o final do ano”, disse Franklin. Resta reduzir a dívida para a metade e ser lucrativo novamente – para crescer novamente.

Veja a entrevista completa no jogador acima ou confira os principais trechos abaixo:

Infoomoney – Você acabou de virado dois como CEO da Casas Bahia. Que equilíbrio esse período faz?

Renato Franklin – Estou feliz com a tendência, mas ainda não terminamos. Somos quase metade da transformação, que ocorre até o final deste ano.

É uma honra trabalhar em uma empresa com uma marca tão forte, uma infraestrutura de logística diferente, a famosa “Meatzinho” que todo brasileiro conhece e é super lucrativo, com muito potencial de crescimento. Mas, na pós -fogueira, a empresa estava tentando fazer tudo.

Com a mudança do contexto macroeconômico, as altas taxas de juros e a estrutura de capital da empresa muito alavancada, foi difícil construir todos esses negócios ao mesmo tempo. Nossa estratégia era trazer disciplina de alocação de capital. Olhando onde ganhamos dinheiro e avaliamos as vantagens competitivas da empresa, decidimos nos concentrar no que sabemos como fazer: vender móveis, eletrodomésticos, dispositivos móveis, televisão. É aqui que somos líderes de mercado, temos escala e sabemos como ganhar dinheiro, especialmente com o crédito e a loja física. O comércio eletrônico é importante para a escala, mas a loja física traz lucratividade.

Infoomoney – Foi uma mudança setorial para você, que passou pelo Vale e veio da mudança. Foi um choque?

Franklin – O convite já foi um choque. No aluguel de carros, há um pouco de varejo de serviço, havia quase 300 lojas, mas é obviamente muito diferente de comprar e vender mercadorias todos os dias, em uma escala como o Casas Bahia Group.

O legal estava trazendo o legado da disciplina de alocação de capital do Negócios aluguel de carros, que é muito financeiro. Você olha para o retorno de cada contrato de aluguel sobre o custo de capital e tenta maximizar.

O varejo vem muito na balança, tentando crescer. Então, vi a oportunidade de trazer mais disciplina de alocação, para calcular o retorno do custo de capital em cada real.

Infoomoney – e como?

Franklin – A primeira coisa foi olhar para onde o dinheiro parou sem gerar valor. E eu tinha muito dinheiro em estoque. Havia produtos por mais de 180 dias, então você precisa promover. Isso prejudica a margem no começo, mas você ajusta e faz uma caixa.

Segundo, como não queríamos mais fazer tudo por todos, como ajusto a estrutura? Fizemos uma mudança na estrutura organizacional, com uma redução de quase 50% das posições de liderança, para que a empresa seja ágil e enxuta.

INFOMONEY – Seu primeiro aniversário no cargo foi marcado pela reestruturação de uma dívida de R $ 4 bilhões da Casas Bahia em abril do ano passado. Como isso evoluiu aqui?

Franklin – Desde o início, conversamos com os bancos sobre a passagem de tranquilidade para o mercado. Mas todo mundo queria primeiro ver nossa entrega.

E a empresa tem uma capacidade de execução que me impressionou. Conseguimos terminar 2023 com US $ 1 bilhão a mais do caixa do que era esperado.

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Ganhamos confiança e, ainda em novembro de 2023, levantamos R $ 400 milhões com os bancos. Então começamos a discutir alongamentos de dívidas. Em março de 2024, ganhamos o primeiro, US $ 1,5 bilhão em dívidas muito curtas. E então, entramos em uma negociação para um maior alongamento.

Infoomoney – como foi?

Franklin – Foi uma negociação muito técnica, colocando o modelo o que era necessário para fazer a empresa se levantar, independentemente do cenário, porque ninguém sempre sabe como será a macro – na época, a tendência era que o interesse diminuiria e veria o que aconteceu.

Simulamos vários cenários e fizemos um negócio muito conservador, aumentando o prazo de dívida de um a seis anos e reduzindo o custo de capital em quase um ponto percentual, com o CDI + 1,2% do custo médio. É um custo muito competitivo que permite que a gerência se concentre na solução de problemas operacionais.

Outra coisa nova era falar sobre recuperação extrajudicial, que parece outro nome muito ruim. Éramos um tipo de caso sem precedentes no Brasil. Não estava pedindo proteção para ganhar tempo. Negociamos pela primeira vez com os credores, chegamos a um acordo e aprovamos com um juiz para dar certeza legal. O mercado recebeu muito bem.

InfoMoney – Na época, você disse que a reestruturação da dívida era uma solução estrutural e definitiva. Na verdade, foi?

Franklin – Do fluxo de caixa e responsabilidade Menor no gerenciamento de passivos, sim. Do ponto de vista da estrutura de capital, no. A responsabilidade foi alongada, ganhamos tempo e tomamos a pressão de curto prazo. Mas ainda temos duas missões.

O primeiro está no operacional, que ficou bem alinhado com o plano, mas ainda faltava. Já geramos dinheiro – antes de consumirmos US $ 32 bilhões por ano em fluxo de caixa operacional, porque estava investindo muito ao mesmo tempo. Em 2024, geramos quase US $ 1 bilhão em fluxo de caixa positivo, 2025 tem tudo para melhorar, mas precisamos continuar a ter uma operação sustentada.

O segundo desafio é resolver a estrutura de capital, trabalhando com uma alavancagem mais baixa. Temos US $ 4 bilhões em dívidas e ainda antecipamos os recebíveis.

Mas se tivermos uma alavancagem sob uma estrutura de capital sólida, pois temos um negócio de crédito muito forte para o consumidor e também para os fornecedores, você pode ganhar ainda mais dinheiro quando a macro é desafiadora. Afinal, se os bancos restringem o crédito, o horizonte da empresa aumenta.

É isso que queremos, então precisamos resolver a estrutura de capital, que passa por três alavancas. Uma é a melhoria operacional, que gera dinheiro da empresa. Outra é resolver os passivos da empresa, como o trabalho, que está andando bem para ter uma despesa menor. O terceiro é a monetização de créditos tributários – estamos conseguindo monetizar quase US $ 100 milhões por mês. Fora isso, ainda tem a conversão de parte da dívida em equidade [ações]ao qual os bancos têm direito à renegociação, a partir de outubro de 2025.

InfoMoney – a tendência é que os bancos exerçam essa conversão de dívida para equidade?

Franklin – A decisão é discricionária dos bancos. Mas, como eles têm uma ótima exposição, entendemos que faz sentido. Eles têm um incentivo financeiro, inclusive porque podem converter dívidas em ações com um desconto no valor médio dos documentos. É melhor para todo o ecossistema, incluindo credores e a empresa. Resolvendo a estrutura operacional e de capital, conseguimos aproveitar as oportunidades de 2026, iniciando um ciclo de crescimento – porque é óbvio que queremos disciplina, mas também o crescimento.

Infoomoney – Qual seria um nível saudável de alavancagem para Casas Bahia?

Franklin – Nossa alavancagem para o propósito de Pacto Está baixo. O problema é a necessidade de capital de giro e o nível de antecipação em tudo o que gera despesa financeira para fazer fluxo de caixa.

Nosso negócio tem um custo financeiro. Vendo muito no cartão de crédito parcelado, que gera despesas financeiras. O crédito gera maior receita que o custo financeiro, mas existe. Juros acabam afetando meu espalhar. Quando a estrutura de capital melhora, o espalhar tende a diminuir, e isso aumenta a margem do crédito.

E tem a dívida financeira como um todo. Entendemos que essa dívida deve ser metade do que é [ou seja, cerca de R$ 2 bilhões] Para que possamos pagar juros e dinheiro ainda para investir em crescimento, remunerar os acionistas e ter um ciclo sustentável.

Infoomoney – No 4T24, a perda da casa de Casas Bahia foi reduzida para menos da metade. Quais foram as razões para essa melhoria?

Franklin – Crescemos 17% nas vendas de lojas físicas e o crédito cresceu mais de 30%. A margem do EBITDA foi a melhor para o quarto trimestre desde 2017. A margem bruta também foi muito boa.

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Obviamente, ainda há muita alavanca para capturar, não estamos no teto, mas o resultado operacional foi muito positivo. Não foi ainda melhor porque altas taxas de juros e alavancagem acabaram consumindo grande parte do EBITDA.

Nós não temos orientação Para o mercado, nosso trabalho é melhorar a margem a cada trimestre, independentemente da sazonalidade. Não há bala de prata, ninguém verá um salto durante a noite.

Infoomoney – Já existe um horizonte quando Casas Bahia é novamente uma empresa lucrativa?

Franklin – Temos a data do nosso plano de negócios, mas não está aberto ao mercado. Existem desafios no cenário macroeconômico, ainda temos trabalho a fazer para alcançar a última linha positiva.

Após a transformação e a RE resolver a estrutura de capital, sim, em 2026, podemos começar a discutir o lucro líquido.